summer-books_2020_article-hero_1200x564_

December 8, 2016

THE DAVID RUBENSTEIN SHOW:

MICROSOFT CO-FOUNDER

BILL GATES 

DAVID RUBENSTEIN: You built one of the great technology companies of the world — one of the great companies of the world. Now you’re building and operating one of the great foundations. How do you compare the challenge of building Microsoft to the challenge of running the Bill & Melinda Gates Foundation? Which was more difficult, and which is more pleasurable?

BILL GATES: They have more in common than people might expect: the idea that you find an innovation, really stick to it, build a team behind it, have some setbacks and successes — that theory of change. My Microsoft work was when I was very young. I started when I was seventeen, and it was my primary focus until I was fifty-three, when I made the transition to working full-time with the foundation. For the early part of that, I was kind of maniacal. I wasn’t married, had no kids. I didn’t believe in weekends until I was about thirty. I didn’t believe in vacations at all. It was incredibly fulfilling to write the code and be hands-on, stay up all night. For my twenties and thirties, the Microsoft thing was perfect. I didn’t have the breadth of knowledge that would let me play my role at the foundation. It was good preparation. Then, after I met Melinda, got married, started having kids, I was looking at the world more broadly, thinking about where the wealth should go. For this phase of my life, the enjoyment I get — still meeting scientists, although it’s not just software, it’s biology and lots of other things — this is kind of perfect. I’d say they’re equally difficult. You always know you could be doing better, that you should learn more, be building the team and thinking about things in a better way. You see the positive results, but you always want to do even better.

DAVID RUBENSTEIN: Let’s talk about Microsoft for a moment. You started that when you were in high school. You were driven to be involved with computers. Were there many people who knew about computers in those days?

BILL GATES: It was a fairly special time, because computers, when I was young, were super expensive. My friend Paul Allen and I actually snuck into places at the University of Washington where they had computers that weren’t being used at night. We were fascinated by what computers could do, but very few people were getting exposure to them. We had to go out of our way, and we were lucky that we did at all. Then the idea came of moving the computer onto a chip that Intel would make. It would make the computer literally millions of times cheaper than the ones we were using, so both more powerful and more available to people on a personal level. Then came the idea of, okay, it would be very different —the software you needed, the way the industry would work. We were super lucky to be there when that was happening. Paul was looking at that chip stuff and saying to me, “This is amazing. Why don’t other people see this?” Because we were young, and because we took a software point of view, we were able to pursue it in a different way than anyone else. 

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Вы построили одну из величайших технологических компаний мира-одну из величайших компаний мира. Теперь вы строите и эксплуатируете один из великих фундаментов. Как вы сравниваете задачу создания Microsoft с задачей управления Фондом Билла и Мелинды Гейтс? Что было труднее, а что приятнее?

 

БИЛЛ ГЕЙТС:  У них больше общего, чем можно было бы ожидать: идея о том, что вы находите инновацию, действительно придерживаетесь ее, строите команду за ней, имеете некоторые неудачи и успехи—это теория изменений. Моя работа в Microsoft была, когда я был очень молод. Я начал, когда мне было семнадцать, и это было моей основной целью, пока мне не исполнилось пятьдесят три, когда я сделал переход к работе полный рабочий день с фондом. Поначалу я был в некотором роде маниакален. Я не был женат, у меня не было детей. Я не верил в выходные, пока мне не исполнилось тридцать. Я вообще не верил в каникулы. Было невероятно приятно писать код и быть практичным, не спать всю ночь. Для моих двадцати-тридцати лет "Майкрософт" был идеален. У меня не было той широты знаний, которая позволила бы мне играть свою роль в фонде. Это была хорошая подготовка. Потом, после того как я встретил Мелинду, женился, завел детей, я стал смотреть на мир шире, размышляя о том, куда должно пойти богатство. Для этой фазы моей жизни удовольствие, которое я получаю—все еще встречаясь с учеными, хотя это не просто программное обеспечение, это биология и много других вещей—это своего рода совершенство. Я бы сказал, что они одинаково трудны. Вы всегда знаете, что могли бы сделать лучше, что вы должны учиться больше, строить команду и думать о вещах лучше. Вы видите положительные результаты, но всегда хотите сделать еще лучше.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Давайте немного поговорим о Microsoft. Ты начал это, когда учился в средней школе. Вы были вынуждены иметь дело с компьютерами. Было ли много людей, которые знали о компьютерах в те дни?

БИЛЛ ГЕЙТС: Это было довольно особенное время, потому что компьютеры, когда я был молод, были очень дорогими. Мой друг Пол Аллен и я на самом деле пробрались в места в Вашингтонском университете, где у них были компьютеры, которые не использовались ночью. Мы были очарованы тем, что могут делать компьютеры, но очень немногие люди сталкивались с ними. Нам пришлось свернуть с нашего пути, и нам повезло, что мы вообще это сделали. Затем возникла идея перенести компьютер на чип, который будет делать Intel. Это сделало бы компьютер буквально в миллионы раз дешевле, чем те, которыми мы пользовались, а значит, и более мощным, и более доступным для людей на личном уровне. Затем пришла идея, что все будет совсем по—другому-программное обеспечение, которое вам нужно, то, как будет работать индустрия. Нам очень повезло, что мы оказались там, когда это происходило. Пол смотрел на эти чипы и говорил мне: "это потрясающе. Почему другие этого не видят?” Поскольку мы были молоды и придерживались программной точки зрения, мы могли преследовать ее иначе, чем кто-либо другой.

WORDS TO LEARN

 

to compare sb/sth to sb/sth сравнивать что-л. с чем-л. / кого-л. с кем-л.

to have something in common иметь что-либо общее (например, интересы, черты характера)

to have setbacks and successes — встречать /иметь неудачи и успехи

maniacal /məˈnaɪ.ə.kəl/ маниакальный, одержимый

to be hands-on быть вовлеченным в процесс управления и принятия решений

to stay up all night бодрствовать всю ночь / не спать

to have the breadth of knowledge — обладать широтой знаний

to be equally difficult быть одинаково трудными

to sneak (sneaked or US also snuck) into places — пробраться, прокрасться куда-либо (тайно)

to go out of one's way — стараться изо всех сил, прилагать особые усилия

5c829b4326289804873a3800.png

DAVID RUBENSTEIN: What did your family think? 

BILL GATES: When I was young, my parents were great about encouraging me to read, and reading out loud. They were nice enough to send me to a private school, even though the tuition was a meaningful expense for them. So I got a great education. And that’s the Lakeside School, where this early — not computer, but terminal that you dialed over the phone to a computer was. And so that was lucky. They knew I was obsessed with computers, that I would skip athletics, that I’d go in overnight, that I’d leave the house sometimes when they’d prefer I wouldn’t go to work at night on these things. I was considered a little strange. The big moment was when I said that, instead of going to part of my senior year, I wanted to go work for a company writing software. TRW had this amazing network-electrification project that I wanted to work for. They were great about allowing that to be my hobby. When it came time to leave Harvard, although I could have gone back, they were a little worried. But by then I was financing things on my own, and they just sort of watched as it happened. 

DAVID RUBENSTEIN: Did you apply to other schools?

 

BILL GATES: I applied to Princeton, Yale, and Harvard. 

 

DAVID RUBENSTEIN: Did you get into all of them? 

 

BILL GATES: Yeah, I was getting good grades, and doing well on SAT tests. 

 

DAVID RUBENSTEIN: But did you get perfect SAT scores? 

 

BILL GATES: Yes. I’m good at taking tests. 

 

DAVID RUBENSTEIN: So you went to Harvard, and after your sophomore year you dropped out?

 

BILL GATES: It’s actually a little complicated. I went away for a half year to get Microsoft going, and then I went back for a half year. So actually, by the time I left, I’d completed three years, but it was interrupted. I had put a friend in charge of the company, hoping that would work, but the opportunity and the complexity of the business were such that I never went back after the second time.

DAVID RUBENSTEIN: Have you ever thought how your life could be better if you had gotten your Harvard degree? 

BILL GATES: I’m a weird dropout, because I take college courses all the time. I love Learning Company courses. I love being a student. At Harvard, there were smart people around, and they fed you, and they gave you these nice grades that made you feel smart. I feel it was unfortunate that I didn’t get to stay there, but I don’t think I missed any knowledge, because whatever I needed to learn, I was still in a learning mode. 

DAVID RUBENSTEIN: Had you not dropped out — not that it’s the most important thing in your life, dropping out or not — would the computer revolution have gone on, and you would have missed it, and Microsoft would not have become what it became? 

BILL GATES: At the time I certainly thought so. I thought, “Boy, this is so obvious that software’s going to be important. If I don’t literally write this software now, and get ahead of everybody, we won’t be unique.” There was this incredible sense of urgency. As it actually unfolded, if we’d come out a year later, I’m not sure it would have made that much difference. Because the industry actually started off fairly slowly. What we thought was so clear—the chips had to get better, the original personal computer really didn’t do that much. We didn’t have disks, we didn’t have graphics. That general idea we had to always move quickly was important, but a year later probably still would have been okay.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: А что думает твоя семья?

БИЛЛ ГЕЙТС: когда я был маленьким, мои родители очень любили поощрять меня к чтению, и читали вслух. Они были достаточно милы, чтобы отправить меня в частную школу, хотя обучение было значимым расходом для них. Так что я получил отличное образование. А это школа на берегу озера, где раньше был не компьютер, а терминал, который вы набирали по телефону на компьютер. Так что это была удача. Они знали, что я одержим компьютерами, что я пропускаю занятия спортом, что я ухожу на ночь, что я иногда выхожу из дома, когда они предпочитают, чтобы я не работал ночью над этими вещами. Меня считали немного странным. Самым важным моментом было то, что я сказал, что вместо того, чтобы идти на часть моего выпускного года, я хотел бы пойти работать в компанию, пишущую программное обеспечение. У TRW был удивительный проект электрификации сети, в котором я хотел работать. Они были великолепны, позволив этому стать моим хобби. Когда пришло время уезжать из Гарварда, хотя я мог бы вернуться, они немного забеспокоились. Но к тому времени я уже финансировал все сам, и они просто наблюдали, как это происходит.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: вы обращались в другие школы?

 

БИЛЛ ГЕЙТС: я подал документы в Принстон, Йель и Гарвард.

 

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: вы вошли во все из них?

 

БИЛЛ ГЕЙТС: Да, я получал хорошие оценки и хорошо справлялся с тестами SAT.

 

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: но вы получили идеальные оценки SAT?

 

БИЛЛ ГЕЙТС: да. Я хорошо сдаю анализы.

 

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Итак, вы поступили в Гарвард, а после второго курса бросили учебу?

 

БИЛЛ ГЕЙТС: На самом деле это немного сложно. Я уехал на полгода, чтобы запустить Microsoft, а потом вернулся на полгода. Так что на самом деле, к тому времени, как я ушел, я закончил три года, но это было прервано. Я поставил своего друга во главе компании, надеясь, что это сработает, но возможности и сложность бизнеса были таковы, что я никогда не возвращался после второго раза.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: вы когда-нибудь задумывались о том, как ваша жизнь могла бы стать лучше, если бы вы получили диплом Гарварда?

БИЛЛ ГЕЙТС: Я странный отсев, потому что все время хожу на курсы колледжа. Я люблю изучать корпоративные курсы. Мне нравится быть студентом. В Гарварде были умные люди, и они кормили тебя, и они давали тебе хорошие оценки, которые заставляли тебя чувствовать себя умным. Я чувствую, что мне очень жаль, что я не смог остаться там, но я не думаю, что я пропустил какие-либо знания, потому что все, что мне нужно было узнать, я все еще был в режиме обучения.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Если бы вы не бросили учебу—не то, что это самое важное в вашей жизни, бросаете учебу или нет,—продолжилась бы компьютерная революция, и вы бы ее пропустили, и Microsoft не стала бы тем, чем она стала?

БИЛЛ ГЕЙТС: в то время я, конечно, так и думал. Я подумал: "парень, это так очевидно, что программное обеспечение будет иметь большое значение. Если я не напишу это программное обеспечение буквально сейчас и не опередлю всех, мы не будем уникальными.” Было это невероятное чувство срочности. На самом деле, если бы мы вышли год спустя, я не уверен, что это имело бы такое большое значение. Потому что на самом деле индустрия начиналась довольно медленно. То, что мы думали, было так ясно—чипы должны были стать лучше, оригинальный персональный компьютер действительно не делал так много. У нас не было дисков, не было графики. Эта общая идея, что мы должны всегда двигаться быстро, была важна, но год спустя, вероятно, все еще было бы хорошо.

WORDS TO LEARN

 

to be a meaningful expense — составлять значительные, большие (для бюджета) расходы

to be obsessed with smth — быть одержимым чем-л., не способным перестать думать об этом

to be considered a little strange — считаться немного странным

to apply to  — обращаться в организацию (например, to apply to the hospital)

to apply for — обращаться с какой-либо целью (to apply for a job)

to drop out — бросить учёбу, забросить что-либо

dropout — недоучка; человек, бросивший школу, университет

all the time — всё время, постоянно

at the time — в то время, в тот момент /ˈɑːb.vi.əs/

obvious /ˈɒb.vi.əs/ — очевидный, явный 

to get ahead of everybody — опередить всех

to start off — начинать

h_14959761a_442269.jpg

DAVID RUBENSTEIN: In the early days, you were just a college dropout. Was it hard to get people to give you work or to hire you? You were very young-looking, you had a high-pitched voice. Did you get taken seriously by businessmen who were much older?

BILL GATES: It was very bimodal. For some people, the youth and geekiness was like, “Hey, should we trust them? We’ve never seen something like that before.” But people who looked at the code we had written, saw what we achieved, and listened to this maniacal belief in the importance of software and how we could do things for them quickly, they would almost go overboard in thinking, “Wow, this is something unusual, some sort of genius set of kids here.” Sometimes they would expect us to be able to do even more than we could. Yes, we had to fight for acceptance. I couldn’t rent cars, so I had to take cabs around, because I was too young. Some people were a little tough. But then, as we got a little bit of success, people were fascinated by this deep belief we had in software.

DAVID RUBENSTEIN: There’s a story — I don’t know if it’s true—about when IBM went out to get an operating system for its personal computer. You were competing for the contract. Your mother was on the board of the national United Way, and on that board was the CEO of IBM. Your mother put in a good word for you, and then the CEO of IBM put in a good word for you. Is that how you happened to win the contract? 

 

BILL GATES: Whenever my mom would say, “Hey, come over to dinner,” I’d say, “I’m too busy.” We’d kind of negotiate, and I’d end up coming at least once a week. But in some of those conversations, I said, “Mom, we have this big IBM contract that’s super important. We hope this is going to lead to a next generation of personal computers.” When she went to a United Way meeting and saw John Opel, who was then the CEO, she said, “Hey, my boy’s doing some work for your company.” She could tell he’d never heard of me. She came back to me and said, “They’ve never heard of you.” The irony was that when the Florida lab came up to do the review at headquarters, when they said, “We depend on this little company for the software piece,” John Opel said, “Oh, that’s Mary Gates’s son.” 

DAVID RUBENSTEIN: You decided to take the company public in — 

BILL GATES: Nineteen eighty-six.

DAVID RUBENSTEIN: And at that point, you are a billionaire?

BILL GATES: Pretty close to it. Within a year of our going public, there was some Fortune cover that said, “The Deal That Made Bill Gates $350 Million.”

DAVID RUBENSTEIN: So you were very wealthy for your age. How old were you when the company went public? 

BILL GATES: I was thirty.

DAVID RUBENSTEIN: You had this newfound wealth. Did that all of a sudden make you more famous? Did it make you have a lot more friends? Did the people you knew in high school call up and say, “I really want to get to know you better”? How did it change your life, or didn’t it change your life at all?

BILL GATES: That whole period of time was amazing because I was hiring people as fast as I could. I’d brought in Steve Ballmer, who was very good at that, and he was helping out. We had a sense of urgency that we wanted to lead the way. There was this graphics-interface thing with Windows that we wanted to do. The idea that I could hire so quickly, invest, and build this worldwide company was fascinating to me. But I was really busy. If some friend had tried to call me, I wouldn’t have had too much time for that. I was really into building this company. I was going out and telling people about the magic of software, which was good for Microsoft, but also helping them understand the opportunities and the huge change agent that software, and eventually software plus the Internet, would become. I was having fun. It was amazing. But I always thought, “We’re one step away from not leading here. We’ve got to keep doing better.”

DAVID RUBENSTEIN: But you had a fair amount of money for anybody your age at that time. Did you say, “I’ll go splurge and buy a nice car, I’ll buy an airplane, I’ll buy a boat”? Or you just didn’t really care about that?

BILL GATES: I bought one thing that was a tiny bit of a splurge. The car that I owned was a Porsche 911. It was used, but it was an incredible car. That was when I was down in Albuquerque. Sometimes, when I wanted to think at night, I’d just go out and drive around at high speed. Fortunately, I didn’t kill myself doing that. 

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: В первые дни ты просто бросил колледж. Было ли трудно заставить людей дать вам работу или нанять вас? Вы были очень молоды на вид, у вас был высокий голос. Вас серьезно воспринимали бизнесмены, которые были намного старше?

БИЛЛ ГЕЙТС: это было очень бимодально. Для некоторых людей молодость и чокнутость звучали так: "Эй, мы должны им доверять? Мы никогда раньше не видели ничего подобного.” Но люди, которые смотрели на написанный нами код, видели, чего мы достигли, и слушали эту маниакальную веру в важность программного обеспечения и в то, как мы можем быстро сделать для них что-то, они почти переборщили, думая: “Вау, это что-то необычное, какая-то гениальная группа детей здесь.” Иногда они ожидали, что мы сможем сделать даже больше, чем могли. Да, нам пришлось бороться за признание. Я не мог взять напрокат машину, поэтому мне приходилось ездить на такси, потому что я был слишком молод. Некоторые люди были немного жесткими. Но потом, когда мы добились небольшого успеха, люди были очарованы нашей глубокой верой в программное обеспечение.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Есть история — я не знаю, правда ли это—о том, как IBM вышла, чтобы получить операционную систему для своего персонального компьютера. Вы боролись за контракт. Твоя мать входила в совет директоров "Нэшнл Юнайтед Уэй", и в этом совете был генеральный директор "Ай-би-эм". Твоя мать замолвила за тебя словечко, а потом и генеральный директор IBM замолвил за тебя словечко. Так вот как вы выиграли контракт?

 

БИЛЛ ГЕЙТС: Всякий раз, когда мама говорила: "Эй, приходи на ужин“, я отвечала:" я слишком занята.” Мы вроде как договаривались, и в конце концов я приходила хотя бы раз в неделю. Но в некоторых из этих разговоров я говорил: "Мама, у нас есть большой контракт с IBM, который очень важен. Мы надеемся, что это приведет к следующему поколению персональных компьютеров.” Когда она пришла на собрание United Way и увидела Джона Опеля, который тогда был генеральным директором, она сказала: “Эй, мой мальчик делает кое-какую работу для вашей компании.” Она могла сказать, что он никогда не слышал обо мне. Она вернулась ко мне и сказала: “Они никогда о вас не слышали”. ирония заключалась в том, что когда Флоридская лаборатория подошла, чтобы сделать обзор в штаб-квартире, когда они сказали: “мы зависим от этой маленькой компании в части программного обеспечения”, Джон Опель сказал: “О, это сын Мэри Гейтс.”

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Вы решили привлечь внимание общественности компании —

БИЛЛ ГЕЙТС: тысяча девятьсот восемьдесят шестой.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: И в этот момент Вы становитесь миллиардером?

БИЛЛ ГЕЙТС: Довольно близко к этому. Через год после того, как мы стали публичными, появилась обложка журнала Fortune, в которой говорилось: “сделка, которая принесла Биллу Гейтсу 350 миллионов долларов.”

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Значит, вы были очень богаты для своего возраста. Сколько вам было лет, когда компания стала публичной?

БИЛЛ ГЕЙТС: Мне было тридцать.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: У тебя было это новообретенное богатство. Неужели это вдруг сделало тебя еще более знаменитым? У тебя стало намного больше друзей? Звонили ли вам люди, которых вы знали в школе, и говорили:”я действительно хочу узнать вас получше"? Как это изменило вашу жизнь или не изменило ее вообще?

БИЛЛ ГЕЙТС: Весь этот период времени был удивительным, потому что я нанимал людей так быстро, как только мог. Я пригласил Стива Балмера, который был очень хорош в этом, и он помогал. У нас было ощущение срочности, что мы хотим идти впереди. Была такая штука с графическим интерфейсом в Windows, которую мы хотели сделать. Мысль о том, что я могу так быстро нанять, инвестировать и построить эту всемирную компанию, была для меня очаровательной. Но я был очень занят. Если бы кто-то из друзей попытался мне позвонить, у меня не было бы на это времени. Я действительно был увлечен созданием этой компании. Я выходил и рассказывал людям о волшебстве программного обеспечения, которое было хорошо для Microsoft, но также помогал им понять возможности и огромный агент изменений, которым станет программное обеспечение, а в конечном итоге программное обеспечение плюс интернет. Мне было весело. Это было потрясающе. Но я всегда думал: "мы в одном шаге от того, чтобы не вести здесь. Мы должны продолжать делать все лучше.”

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Но в то время у тебя было достаточно денег для любого твоего возраста. Вы сказали:”я разорюсь и куплю хорошую машину, я куплю самолет, я куплю лодку"? Или тебе просто было все равно?

БИЛЛ ГЕЙТС: Я купил одну вещь, которая была крошечной тратой денег. Машина, которой я владела, была Porsche 911. Он был подержанным, но это была невероятная машина. Это было, когда я был в Альбукерке. Иногда, когда мне хотелось думать по ночам,я просто выходил и ехал на большой скорости. К счастью, я не покончил с собой, делая это.

WORDS TO LEARN

 

to listen to smth / sb — слущать что-л. / кого-л.

to go overboard — переборщить, переусердствовать

to fight for smth — бороться за что-л.

to be fascinated by — быть очарованным чем-л.

to compete for smth — бороться / соревноваться за что-л.

irony /ˈaɪ.rə.ni/ — ирония, насмешка

at that point — в тот момент, на тот момент

within a year — в течение года

at the time — в то время, в тот момент /ˈɑːb.vi.əs/

to bring sb in — позвать кого-л. на определённую работу

to splurge — тратиться на показ, хвастаться

the car was used — подержанная машина, с рук

bill-gates-smiling-3-1260x709.jpg

DAVID RUBENSTEIN: What was your relationship with Steve Jobs in the early days, and how did it change? 

BILL GATES: We were both there at the very beginning. The Apple 1 was a kit computer that Steve Wozniak designed, and he worked with Steve [Jobs]. They came and offered it at various computer club meetings. We went to lots of computer club meetings. That Apple computer competed with a computer from my first customer, which was the MITS Altair. Steve [Wozniak] thought that he would do the BASIC interpreter—a fairly key thing that let people program these computers in the early days—himself, but Woz got distracted, so I actually did the BASIC software that went on the Apple II. So I got to work with Steve [Jobs] quite a bit. We were sort of colleagues in pitching the gospel of personal computing. We were kind of competitors. The time we worked together most intensely was after the IBM PC came out. Steve had a group, a small group at Apple, that was doing the Macintosh. He came to us early on, and asked us if we’d commit resources. We actually put more people on the project than Apple did, and did the early application software that used that mouse graphics interface, and so it was a huge win both for Microsoft and for Apple when the Macintosh became so successful.

DAVID RUBENSTEIN: When you won the famous IBM contract to produce their operating system, why did they not say, “We want to buy this operating system from you”? Why did they let you, in effect, own it, and they had to license it? Was that a mistake on their part? 

BILL GATES: Yes, this is before graphics interface, when you still just had text on the screen. The software MS-DOS was a key thing. In fact, when IBM first came to us, they didn’t even want to put a disk in. But we pushed them to use a sixteen-byte machine and do a higher-end computer, which actually infringed on another IBM division’s work. It got to be more of a high-end machine, including this MS-DOS. They didn’t see how big this machine would be, and their legal department didn’t want to take responsibility for the source code. They had a fairly limited license. We understood that this was a seminal machine, and that other people would do similar machines. So that was fairly advantageous to us. They didn’t see the value being in the software. They thought the hardware was the key, and software was just sort of a necessary thing. If they had realized the vision we had, which was that software over time would be way more important than hardware, they would have negotiated probably a different deal.

DAVID RUBENSTEIN: So your company grows, it becomes successful, it becomes the most valuable company in the world at one point. At what point do you say, “I’ve made a fair amount of money. I don’t need to do this anymore. I want to do something else with my life”? Did it come to you when you were in your forties, or not till you were fifty? When did you realize that you wanted to do something other than just run the company?

BILL GATES: Nineteen ninety-five was a big year where we shipped a product, conveniently called Windows 95, and our software was doing well. We had always had the greatest depth of engineering, and we were slightly the biggest. We emerged as the successful company. So I start thinking, “Wow, there’s a lot of value here at Microsoft. What have other philanthropists done historically?” During the ’90s, I’m thinking about that. My mom tragically passes away the same year I get married, 1994. My dad is volunteering to help us think about the philanthropy piece. A Microsoft executive, Patty Stonesifer, was retiring, and available. It was actually in the year 2000 that I decided, “Okay, let’s really get this going,” so that later, when I went to it, it would have already gotten going. It was in the year 2000 that I put $20 billion into the foundation, and then it became the biggest foundation at that point.

DAVID RUBENSTEIN: You mentioned you got married in 1994. You married a Duke graduate. How did you have time to woo somebody when you were running your company, and how much time did that take?

BILL GATES: Well, she was an employee of Microsoft. We had run into each other in New York City. We ended up sitting together at a dinner. She’s an amazing person, and kind of caught me by surprise. That engaged my attention, even with all this exciting Microsoft stuff I was doing. We dated on and off for about five years, and then decided to get married.

DAVID RUBENSTEIN: You put $20 billion in the foundation initially, and now have much more than that in it. The money that comes to the foundation has largely been the money that you made from Microsoft. But Warren Buffett called you one day and said, “By the way, I’m going to give you most of my money.” Were you surprised when he said he wanted to give so much of his wealth to your foundation? 

BILL GATES: That was a complete surprise, because Warren is the best investor, and he’s built this unbelievable company. I was lucky enough to become friends with him in 1991. We became very close friends, and he was giving me advice about all the things I was doing. I was learning so much from him. But his wealth was devoted to a foundation his wife was in charge of. He hadn’t funded it that much, but it was all going to go into this Buffett Foundation. Tragically, she passed away, so he decided his initial plan wouldn’t make sense. Much to my surprise, he had decided that a part of the wealth—a little over 80 percent of it—would come to our foundation. In addition, each of his children, in the original foundation he created, all received parts of it in these annual payments. It was a huge honor, a huge responsibility, and an incredible thing. It let us raise our level of ambition even beyond what we would have done without that, which is, by most definitions, the most generous gift of all time.

DAVID RUBENSTEIN: When your mother first said, “I’d like you to come and have dinner with me. Warren Buffett will be here. You should meet him,” you didn’t seem that interested. Why was that? 

BILL GATES: Warren I thought of as somebody who bought and sold securities, which is a very zero-sum thing. That’s not curing disease. It’s not a cool piece of software. Looking at volume curves doesn’t invent anything. I thought, given my way of looking at the world and what I wanted to figure out and do, and what he looked at, that there wouldn’t be much intersection. That’s why it was shocking when I met him. He was the first person to really ask me about software and software pricing, and why wasn’t IBM, with all of their strength, able to overwhelm Microsoft? And what was going to happen in terms of how software would change the world. He let me ask him about why you invest in certain industries, and why some banks are more profitable than others. He was clearly a broad-systems thinker. It started a conversation that has been fun, and enriching—an incredible friendship that was completely unexpected. 

DAVID RUBENSTEIN: And he taught you how to play bridge—or did you already know?  

BILL GATES: I knew how to play bridge. Our family had done it. Then, because it was a chance to spend time with Warren, I renewed my bridge skill, at first very poorly. But both golf and bridge were things that we did in the hours that we got to goof off together. Warren gave up on golf a few years ago, so my primary excuse to play golf has gone away. 

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Каковы были ваши отношения со Стивом Джобсом в первые дни и как они изменились?

БИЛЛ ГЕЙТС: мы оба были там в самом начале. Apple 1 был компьютерным комплектом, который разработал Стив Возняк, и он работал со Стивом [Джобсом]. Они приходили и предлагали его на различных собраниях компьютерного клуба. Мы ходили на множество заседаний компьютерного клуба. Этот компьютер Apple конкурировал с компьютером моего первого клиента, которым был MITS Altair. Стив [Возняк] думал, что он сделает базовый интерпретатор—довольно ключевую вещь, которая позволяла людям программировать эти компьютеры в первые дни—сам, но воз отвлекся, поэтому я фактически сделал базовое программное обеспечение, которое шло на Apple II. Поэтому мне пришлось довольно долго работать со Стивом [Джобсом]. Мы были своего рода коллегами в распространении Евангелия персональных компьютеров. Мы были своего рода конкурентами. Наиболее интенсивно мы работали вместе после выхода IBM PC. У Стива была группа, небольшая группа в Apple, которая занималась Macintosh. Он пришел к нам рано утром и спросил, не возьмем ли мы на себя обязательства. На самом деле мы привлекли к проекту больше людей, чем Apple, и сделали раннее прикладное программное обеспечение, которое использовало графический интерфейс мыши, и поэтому это была огромная победа как для Microsoft, так и для Apple, когда Macintosh стал таким успешным.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Когда вы выиграли знаменитый контракт IBM на производство их операционной системы, почему они не сказали: "Мы хотим купить эту операционную систему у вас"? Почему они позволили Вам, по сути, владеть им, и они должны были лицензировать его? Было ли это ошибкой с их стороны?

БИЛЛ ГЕЙТС: Да, это было до графического интерфейса, когда у вас еще только был текст на экране. Программное обеспечение MS-DOS было ключевым. На самом деле, когда IBM впервые пришла к нам, они даже не хотели вставлять диск. Но мы заставили их использовать шестнадцатибайтную машину и сделать компьютер более высокого класса, что фактически нарушило работу другого подразделения IBM. Это должна быть более высококлассная машина, включая эту MS-DOS. Они не понимали, насколько велика эта машина, а их юридический отдел не хотел брать на себя ответственность за исходный код. У них была довольно ограниченная лицензия. Мы понимали, что эта машина была семенной, и что другие люди будут делать такие же машины. Так что это было довольно выгодно для нас. Они не видели ценности в программном обеспечении. Они думали, что аппаратное обеспечение-это ключ, а программное обеспечение-просто необходимая вещь. Если бы они поняли наше видение, которое заключалось в том, что программное обеспечение со временем будет намного важнее аппаратного, они, вероятно, заключили бы другую сделку.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Таким образом, ваша компания растет, она становится успешной, она становится самой ценной компанией в мире в какой-то момент. В какой момент Вы говорите: "я заработал приличную сумму денег. Мне больше не нужно этого делать. Я хочу заняться чем-то другим в своей жизни”? Это пришло к тебе, когда тебе было за сорок, или не приходило до пятидесяти? Когда вы поняли, что хотите заниматься чем-то другим, а не просто управлять компанией?

БИЛЛ ГЕЙТС: тысяча девятьсот девяносто пятый год был большим годом, когда мы выпустили продукт, удобно названный Windows 95, и наше программное обеспечение работало хорошо. У нас всегда была самая глубокая инженерная подготовка, и мы были немного больше. Мы стали успешной компанией. Поэтому я начинаю думать: "Ого, здесь, в Microsoft, очень много ценного. Что исторически делали другие филантропы?” В 90-е годы я думаю об этом. Моя мама трагически скончалась в тот же год, когда я вышла замуж, в 1994-м. Мой отец вызвался помочь нам обдумать статью о благотворительности. Исполнительной Microsoft, Пэтти Стонсайфер выходит в отставку, и доступно. На самом деле это было в 2000 году, когда я решил: “Хорошо, давайте действительно начнем”, так что позже, когда я пошел на это, это уже началось. Именно в 2000 году я вложил в фонд 20 миллиардов долларов, и тогда он стал самым крупным фондом на тот момент.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Вы упомянули, что поженились в 1994 году. Ты вышла замуж за выпускника Университета Дьюка. Как у вас было время ухаживать за кем-то, когда вы управляли своей компанией, и сколько времени это занимало?

БИЛЛ ГЕЙТС: Ну, она была сотрудницей Microsoft. Мы столкнулись в Нью-Йорке. В конце концов мы сидели вместе за ужином. Она удивительный человек и застала меня врасплох. Это привлекло мое внимание, даже со всеми этими захватывающими вещами Microsoft, которые я делал. Мы встречались около пяти лет, а потом решили пожениться.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Вы изначально вложили в фонд 20 миллиардов долларов, а теперь имеете гораздо больше. Деньги, которые поступают в фонд, в основном были деньгами, которые вы заработали от Microsoft. Но однажды вам позвонил Уоррен Баффет и сказал: "кстати, я собираюсь отдать вам большую часть своих денег.” Вы были удивлены, когда он сказал, что хочет отдать так много своего богатства вашему фонду?

БИЛЛ ГЕЙТС: Это было полной неожиданностью, потому что Уоррен-лучший инвестор, и он построил эту невероятную компанию. Мне посчастливилось подружиться с ним в 1991 году. Мы стали очень близкими друзьями, и он давал мне советы обо всем, что я делал. Я так многому у него научилась. Но все его богатство было вложено в фонд, которым руководила его жена. Он не так уж много финансировал, но все это должно было пойти в Фонд Баффета. К несчастью, она умерла, и он решил, что его первоначальный план не имеет смысла. К моему большому удивлению, он решил, что часть богатства—чуть больше 80 процентов—поступит в наш фонд. Кроме того, каждый из его детей, в первоначальном фонде, который он создал, все получили его части в этих ежегодных выплатах. Это была огромная честь, огромная ответственность и невероятная вещь. Это позволило нам поднять уровень наших амбиций даже выше того, что мы могли бы сделать без этого, что, по большинству определений, является самым щедрым даром всех времен.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Когда твоя мать впервые сказала: "я бы хотела, чтобы ты пришел и поужинал со мной. Уоррен Баффет будет здесь. Ты должна встретиться с ним, - ты не выглядела заинтересованной. Но почему?

БИЛЛ ГЕЙТС: Я думал об Уоррене как о человеке, который покупает и продает ценные бумаги, а это вещь с нулевой суммой. Это не излечивает болезнь. Это не крутая часть программного обеспечения. Глядя на кривые объема, ничего не изобретаешь. Я подумал, что, учитывая мой взгляд на мир и то, что я хотел выяснить и сделать, и то, на что смотрел он, пересечений будет немного. Вот почему я была шокирована, когда встретила его. Он был первым человеком, который действительно спросил меня о программном обеспечении и ценах на программное обеспечение, и почему IBM, со всей своей силой, не смогла сокрушить Microsoft? И что произойдет с точки зрения того, как программное обеспечение изменит мир. Он позволил мне спросить его о том, почему вы инвестируете в определенные отрасли и почему некоторые банки более прибыльны, чем другие. Он явно был мыслителем широких систем. Это начало разговора, который был веселым и обогащающим-невероятная дружба, которая была совершенно неожиданной.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: И он научил тебя играть в бридж—или ты уже знал?

БИЛЛ ГЕЙТС: Я знал, как играть в бридж. Это сделала наша семья. Затем, поскольку это был шанс провести время с Уорреном, я возобновил свои навыки игры в бридж, сначала очень плохо. Но и гольф, и Бридж были вещами, которыми мы занимались в те часы, когда нам удавалось поболтать вместе. Уоррен бросил играть в гольф несколько лет назад, так что мой основной повод играть в гольф исчез.

WORDS TO LEARN

 

to put people on the project — вовлечь / нанять людей на проект 

key thing — ключевая вещь, ключевой момент

to infringe — нарушать правило, преступать закон

to infringe on / upon smth — (phrasal verb) отнимать чьи-л. права, ограничивать свободу

to negotiate a deal — вести переговоры

to run a company / a business — управлять компанией, вести бизнес

to woo (1) — ухаживать за женщиной, уделять много внимания, чтобы убедить её выйти за замуж

to woo (2) — пытаться убедить кого-л. поддержать вас 

to date on and off — встречаться время от времени

to learn from sb — учиться у кого-л., набираться опыта / знаний от кого-л.

zero-sum thing — ситуация, в которой выигрыш для одной стороны влечёт за собой соответствующий проигрыш для другой стороны

intersection — пересечение, точка пересечения, перекрёсток

to goof off — (phrasal verb) бездельничать

to goof — опростоволоситься, совершить глупую ошибку

636550905595215835-AP-Berkshire-Hathaway

DAVID RUBENSTEIN: When you were building Microsoft, you did something that I’ve asked you about before. When somebody restarts their computer today, they have to use three fingers, usually. They put a finger on Control, Alt, and Delete. It seems a little awkward. Why did you do that, and why do people have to have that mechanism to turn on the computer? 

BILL GATES: Fortunately, most machines nowadays have moved away from that. We knew there was logic in the keyboard that could detect a truly unique single signal that would bypass the software that was running, so you could know it was really starting over. If asked for your password, you would know it wasn’t a fake piece of software, it was real. It clearly ended up being an awkward piece of user interface. If we had to do it over again, we wouldn’t do it. It was in the chasm between Microsoft and IBM that it ended up being that way. It’s become the poster child of “Hey, couldn’t you have made this stuff a little simpler?”

DAVID RUBENSTEIN: When you were doing Microsoft at the beginning, you were doing the coding yourself, and could presumably know more about coding than just about anybody. Now that you have so many other responsibilities, when Microsoft develops a new piece of software, are you able to really talk to the software engineers at the same level that you could twenty years ago? Have they moved so far past your level of technical expertise that they have a level that you don’t possess any longer, or that’s not the case? 

BILL GATES: I’m certainly nowhere near as hands-on as I was when I would either write the code or look it over and hire all the programmers. In my career, this evolution of being an individual performer, then a manager, then a manager of managers, and then setting broad strategy—you have to get used to the fact you don’t have as much control. There are some things that are very complex that you’re not digging into in-depth, like the query optimizer, the code generator. But I try to understand enough about software [to grasp] the trade-offs we’re making about what features we should put in, what the basic design should be. I still enjoy those discussions. Even today, over at Microsoft, we get to talk about “What should the next Office do? How can Windows be better? How’s the user interface going to change when we have speech, and handwriting, and those things?” I’m able to participate, but it is a way more complex field, and I couldn’t actually write all the code myself anymore.

DAVID RUBENSTEIN: You’ve been the wealthiest man in the world for twenty years or more. Is that more of a burden than a pleasure? People come up to you all the time, they ask for money, or they expect you to buy them things. How does it feel to be the wealthiest man in the world? Are you getting tired of it or not?

BILL GATES: Fortunately, people know that the wealth is dedicated to the foundation, and so they have ideas that are in the foundation’s area — fighting infectious disease, improving education. Then it’s super interesting to talk to those people. By picking particular causes, and saying, “Hey, that’s what we’re going to do,” we’re restricting ourselves to that. It means it’s not some type of burden where people are coming up to talk to us. I have the benefit of being well known. I can go out and meet interesting people, and share my views, and get a lot of attention. I’d say that’s a net benefit. When I’m out with the kids, it can be a tiny bit of a drawback, in that you might not get as much privacy as you’d like. But overall, my success has allowed me to get more done, build partnerships, meet the right people.

DAVID RUBENSTEIN: Do you carry a credit card? You carry cash, or how do you deal with it when you want to go shopping?

BILL GATES: I go shop. I go out to the theater.

DAVID RUBENSTEIN: People don’t come up to you all the time for selfies?

BILL GATES: They can, yeah, but that’s pretty quick. People are usually very nice about it.

DAVID RUBENSTEIN: Your foundation is not a perpetual foundation. Twenty years after either you or your wife — the last one alive — dies, it will end? 

BILL GATES: That’s right. We’re managing the institution and keeping it excellent, and designing it to solve problems that can be totally solved. So we work on malaria. This foundation should be able to participate in getting rid of that—all these infectious diseases that so disproportionally hurt the poor, and really explain most of the difference between why a poor child has a fifty times greater chance of dying than a child in a wealthy country. In thirty or forty years, those problems should have been brought to an end. Whatever new problems philanthropy should go after, the people who are alive then and picking great executives and building institutions to go solve them, they’ll do a much better job than we can by just writing down a little guidance. So it is a limited-time foundation.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Когда вы создавали Microsoft, вы сделали то, о чем я уже спрашивал вас раньше. Когда кто-то сегодня перезагружает свой компьютер, ему обычно приходится использовать три пальца. Они кладут палец на Control, Alt и Delete. Это кажется немного неловким. Почему вы это сделали, и почему люди должны иметь этот механизм, чтобы включить компьютер?

БИЛЛ ГЕЙТС: К счастью, большинство машин сегодня отошли от этого. Мы знали, что в клавиатуре есть логика, которая может обнаружить действительно уникальный единственный сигнал, который обойдет запущенное программное обеспечение, так что вы можете знать, что все действительно начинается сначала. Если бы у вас спросили пароль, вы бы знали, что это не фальшивая программа, а настоящая. Это явно закончилось тем, что стало неудобной частью пользовательского интерфейса. Если бы нам пришлось делать это снова, мы бы этого не сделали. Именно в пропасти между Microsoft и IBM все и закончилось. Это стало детищем плаката: "Эй, а ты не мог бы сделать все это немного проще?”

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Когда вы занимались Microsoft в самом начале, вы занимались кодированием сами и, вероятно, могли знать о кодировании больше, чем кто-либо другой. Теперь, когда у вас так много других обязанностей, когда Microsoft разрабатывает новую часть программного обеспечения, можете ли вы действительно говорить с инженерами-программистами на том же уровне, что и двадцать лет назад? Неужели они настолько превзошли ваш уровень технической компетентности, что у них есть уровень, которым вы больше не обладаете, или это не так?

БИЛЛ ГЕЙТС: Я, конечно, далеко не так практичен, как был, когда писал код или просматривал его и нанимал всех программистов. В моей карьере эта эволюция - быть индивидуальным исполнителем, затем менеджером, затем менеджером менеджеров, а затем устанавливать широкую стратегию—вы должны привыкнуть к тому, что у вас нет такого большого контроля. Есть некоторые очень сложные вещи, в которые вы не вникаете глубоко, например оптимизатор запросов, генератор кода. Но я стараюсь понять достаточно о программном обеспечении [чтобы понять] компромиссы, которые мы делаем о том, какие функции мы должны включить, каким должен быть базовый дизайн. Я до сих пор наслаждаюсь этими дискуссиями. Даже сегодня, в Microsoft, мы говорим о том, “что должен делать следующий офис? Как Windows может быть лучше? Как изменится пользовательский интерфейс, когда у нас будет речь, почерк и все такое?” Я могу участвовать, но это гораздо более сложная область, и я больше не могу писать весь код сам.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Вы были самым богатым человеком в мире в течение двадцати лет или больше. Разве это больше бремя, чем удовольствие? К вам постоянно приходят люди, просят денег или ждут, что вы им что-то купите. Каково это-быть самым богатым человеком в мире? Тебе это надоело или нет?

БИЛЛ ГЕЙТС: К счастью, люди знают, что богатство посвящено фонду, и поэтому у них есть идеи, которые находятся в области Фонда-борьба с инфекционными заболеваниями, улучшение образования. Тогда очень интересно поговорить с этими людьми. Выбирая конкретные причины и говоря: “Эй, это то, что мы собираемся сделать”, мы ограничиваем себя этим. Это означает, что это не какая-то обуза, когда люди подходят, чтобы поговорить с нами. У меня есть преимущество быть хорошо известным. Я могу встречаться с интересными людьми, делиться своими взглядами и привлекать к себе много внимания. Я бы сказал, что это чистая выгода. Когда я гуляю с детьми, это может быть небольшим недостатком, поскольку вы можете не получить столько уединения, сколько вам хотелось бы. Но в целом мой успех позволил мне сделать больше, наладить партнерские отношения, познакомиться с нужными людьми.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: У вас есть кредитная карточка? Вы носите с собой наличные, или как вы с ними справляетесь, когда хотите пройтись по магазинам?

БИЛЛ ГЕЙТС: Я иду в магазин. Я иду в театр.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Люди не подходят к вам все время для селфи?

БИЛЛ ГЕЙТС: Они могут, да, но это довольно быстро. Люди обычно очень хорошо относятся к этому.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Ваш фундамент - это не вечный фундамент. Через двадцать лет после того, как умрете вы или ваша жена—последняя из оставшихся в живых,—все закончится?

БИЛЛ ГЕЙТС: совершенно верно. Мы управляем учреждением и поддерживаем его в отличном состоянии, а также разрабатываем его для решения проблем, которые могут быть полностью решены. Поэтому мы работаем над малярией. Этот фонд должен быть в состоянии участвовать в избавлении от этого-всех этих инфекционных заболеваний, которые так непропорционально вредят бедным, и действительно объяснить большую часть разницы между тем, почему у бедного ребенка в пятьдесят раз больше шансов умереть, чем у ребенка в богатой стране. Через тридцать-сорок лет этим проблемам должен был быть положен конец. Какими бы новыми проблемами ни занималась филантропия, люди, которые тогда были живы и выбирали великих руководителей и создавали институты для их решения, они сделают гораздо лучшую работу, чем мы, просто записав небольшое руководство. Таким образом, это основа ограниченного времени.

WORDS TO LEARN

 

to end up — в итоге оказаться 

chasm /ˈkæz.əm/ — пропасть

presumably /prɪˈzjuː.mə.bli/ — предположительно, по-видимому

trade-offs — компромиссы

infectious disease — инфекционное заболевание

drawback — недостаток, изъян

but overall — но в целом

perpetual /pəˈpetʃ.u.əl/ — вечный, непрерывный

to solve problems — решать проблемы, задачи

promo-editor-interview-bill-melinda-gate

DAVID RUBENSTEIN: In any given period of time, there’s always somebody who’s the wealthiest person in the world. Historically, people who are the wealthiest in the world have flashed their money. They do a lot of gaudy things. You obviously haven’t done that. But whenever you buy something, do you have a sense that people jack up the price when they see you’re coming? How do you have a sense of the value of money, given the amount of money you have?

BILL GATES: You try to be smart about how to use money. I don’t buy many things. My greatest luxury is that I’m able to travel on a jet a lot of the time, which is kind of an outrageous thing. But it gives me flexibility. So I don’t want to waste money on things, but overwhelmingly that’s making sure the foundation is run well. As the foundation’s giving away money, I’ll drop down that wealthy list quite dramatically, because we’re giving away more than we’re taking in. 

DAVID RUBENSTEIN: You decided that your foundation would focus principally on health in Africa and K–12 education in the United States. How did you come to the conclusion that those are the two things you wanted to work on? Are you comfortable that you have made the right decision?  

BILL GATES: We talked about it a lot, and that’s the decision Melinda and I made. We wanted to take the greatest injustice in the world, something that we could make a huge difference in, and that’s health. We broadened that a bit by doing agriculture, and sanitation, and some other things. Then we wanted to take up a cause that would help the U.S. be as strong as it could. And in that case, trying to help improve educational opportunity is our big thing. We think that focusing on those two things — there’s a number of diseases in that health work, and a lot of pieces on how you try to help education improve — that that’s enough. We think it’s great to get deep into those things and stay with them, so we feel great about those choices. There’s a ton of worthy causes — certain diseases or institutions  —that other philanthropists will focus on. We’re not saying ours are the only ones, but we love what we’re doing.

DAVID RUBENSTEIN: With Warren and Melinda, you started the Giving Pledge. What is that about, and how has that worked?

 

BILL GATES: Warren was brainstorming with us about how philanthropists figure out what to do, and how they could share with each other without giving up the diversity of what they did. He got us to do some dinners with people who were already doing amazing philanthropy — people like David Rockefeller — and sit down and just hear from them. At those dinners, a lot of people were saying that we should come up with a way that philanthropists can learn from each other and talk about how they’ve built staff and picked causes — not that they would give to the same things, but that the quality, and even how early people would get engaged, would be enhanced by people getting together and making a public commitment to give the majority of their wealth away. That’s become the Giving Pledge group.

DAVID RUBENSTEIN: You’ve now got about 160 people? [That number was 207 as of March 2020.]

BILL GATES: Yes, you’re a great member. We get together every year, and have very good attendance. I do think it’s encouraging people to think about philanthropy at a younger age. It’s helping people do it even better. Philanthropy can be hugely impactful if you’re getting good ideas from others.

 

DAVID RUBENSTEIN: Are there certain issues you care about but just don’t have time to get involved with? For example, climate change has been important to you, but is that something your foundation is deeply involved with?

BILL GATES: Our foundation is involved in mitigating the effects of climate change — helping people have better savings and more productive seeds, so that agriculture and health work will offset whatever climate-change impacts come along. But the part about changing the energy and transport system so we use zero-emission technologies, including nuclear renewables — that’s a gigantic, for-profit business. That kind of high-risk investment — start-up companies, backing innovators in that space — I do that outside the foundation, because the for-profit format makes sense for that piece of it.

DAVID RUBENSTEIN: You’ve got a life that most people would love. You’re the wealthiest man in the world, one of the most successful businesspeople, the biggest philanthropist. Do you have any regrets about the life you’ve led?

BILL GATES: I feel I’ve been super lucky, so I’d feel bad to want to go back and change anything. At Microsoft I wish I’d done phones better, or done search better. There are many things where other companies seized the opportunity, and did an amazing job. Microsoft did enough that it’s a phenomenal company. But no, I don’t think back with remorse, because I think the mistakes help you learn.

DAVID RUBENSTEIN: And you try not to make the same ones twice. When people look back twenty years from now, thirty years from now, what would you like to have them say Bill Gates achieved?

BILL GATES: I don’t think it’s important for me to be remembered specifically. I do hope that infectious disease is largely eliminated as a problem, so that nobody’s having to talk about it and people can focus on other issues. That would be a huge, great thing. If our work has helped improve U.S. education, that would be a huge, great thing. Most important is that my kids feel I was a good father and gave them an opportunity to go create their own lives.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: В любой данный период времени всегда есть кто-то, кто является самым богатым человеком в мире. Исторически сложилось так, что люди, которые являются самыми богатыми в мире, блеснули своими деньгами. Они делают много безвкусных вещей. Очевидно, вы этого не делали. Но всякий раз, когда вы что-то покупаете, у вас есть ощущение, что люди поднимают цену, когда видят, что вы идете? Как вы понимаете ценность денег, учитывая, сколько у вас денег?

БИЛЛ ГЕЙТС: Вы стараетесь быть умным в том, как использовать деньги. Я мало что покупаю. Моя самая большая роскошь заключается в том, что я могу путешествовать на самолете большую часть времени, что является своего рода возмутительной вещью. Но это дает мне гибкость. Поэтому я не хочу тратить деньги на вещи, но в подавляющем большинстве случаев это означает, что фонд работает хорошо. Поскольку фонд раздает деньги, я резко опущу этот список богатых, потому что мы отдаем больше, чем берем.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Вы решили, что ваш фонд будет сосредоточен главным образом на здравоохранении в Африке и образовании к–12 в Соединенных Штатах. Как вы пришли к выводу, что это те две вещи, над которыми вы хотели бы работать? Вас устраивает, что вы приняли правильное решение?

БИЛЛ ГЕЙТС: Мы много говорили об этом, и именно такое решение приняли мы с Мелиндой. Мы хотели взять самую большую несправедливость в мире, то, что мы могли бы сделать огромную разницу, и это здоровье. Мы немного расширили его, занимаясь сельским хозяйством, санитарией и некоторыми другими вещами. Затем мы хотели взяться за дело, которое помогло бы США стать настолько сильными, насколько это возможно. И в этом случае попытка помочь улучшить возможности получения образования - это наше большое дело. Мы думаем, что сосредоточить внимание на этих двух вещах—в этой медицинской работе есть ряд заболеваний и много статей о том, как вы пытаетесь помочь улучшить образование,—этого достаточно. Мы думаем, что это здорово-глубоко погрузиться в эти вещи и оставаться с ними, поэтому мы прекрасно относимся к этому выбору. Есть масса достойных причин-определенные болезни или учреждения, - на которых будут сосредоточены другие филантропы. Мы не говорим, что наши единственные, но нам нравится то, что мы делаем.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: С Уорреном и Мелиндой вы начали давать клятву. Что это значит и как это работает?

 

БИЛЛ ГЕЙТС: Уоррен проводил с нами мозговой штурм о том, как филантропы решают, что делать, и как они могут делиться друг с другом, не отказываясь от разнообразия того, что они делают. Он заставил нас обедать с людьми, которые уже занимались удивительной филантропией-такими, как Дэвид Рокфеллер, - и просто сидеть и слушать их. На этих обедах многие говорили, что мы должны придумать способ, чтобы филантропы могли учиться друг у друга и говорить о том, как они создали персонал и выбрали причины—не то, чтобы они отдавали одни и те же вещи, но что качество и даже то, как рано люди будут вовлечены, будет улучшено, если люди соберутся вместе и возьмут на себя публичное обязательство отдать большую часть своего богатства. Вот и стала "Клятва дарения" группы.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: У вас сейчас около 160 человек? [По состоянию на март 2020 года это число составляло 207.]

БИЛЛ ГЕЙТС: Да, вы отличный член клуба. Мы собираемся вместе каждый год, и у нас очень хорошая посещаемость. Я действительно думаю, что это побуждает людей думать о филантропии в более молодом возрасте. Это помогает людям делать это еще лучше. Филантропия может оказать огромное влияние, если вы получаете хорошие идеи от других.

 

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: Есть ли какие-то вопросы, которые вас волнуют, но у вас просто нет времени заниматься ими? Например, изменение климата было важно для вас, но является ли это чем-то, чем глубоко занимается ваш фонд?

БИЛЛ ГЕЙТС: Наш фонд участвует в смягчении последствий изменения климата-помогает людям иметь лучшие сбережения и более продуктивные семена, чтобы сельское хозяйство и здравоохранение компенсировали любые последствия изменения климата. Но та часть, которая касается изменения энергетической и транспортной системы, чтобы мы использовали технологии с нулевым уровнем выбросов, включая ядерные возобновляемые источники энергии,-это гигантский коммерческий бизнес. Такого рода высокорисковые инвестиции-начинающие компании, поддержка новаторов в этом пространстве—я делаю это вне фонда, потому что формат для прибыли имеет смысл для этой части его.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: У тебя есть жизнь, которую большинство людей полюбило бы. Вы самый богатый человек в мире, один из самых успешных бизнесменов, самый большой филантроп. Есть ли у вас какие-либо сожаления о той жизни, которую вы вели?

БИЛЛ ГЕЙТС: Я чувствую, что мне очень повезло, поэтому мне было бы плохо, если бы я захотел вернуться и что-то изменить. В Microsoft я жалею, что не сделал телефоны лучше или не сделал поиск лучше. Есть много вещей, где другие компании воспользовались ЭТОЙ возможностью и проделали потрясающую работу. Microsoft сделала достаточно, чтобы это была феноменальная компания. Но нет, я не думаю об этом с угрызениями совести, потому что думаю, что ошибки помогают вам учиться.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН: И вы стараетесь не делать одно и то же дважды. Когда люди оглядываются назад через двадцать лет, через тридцать лет, что бы вы хотели, чтобы они сказали, что Билл Гейтс достиг?

БИЛЛ ГЕЙТС: Я не думаю, что для меня важно, чтобы меня помнили конкретно. Я очень надеюсь, что инфекционные заболевания в значительной степени устранены как проблема, так что никому не нужно говорить о них, и люди могут сосредоточиться на других проблемах. Это было бы огромное, великое дело. Если бы наша работа помогла улучшить образование в США, это было бы огромным, великим делом. Самое главное, чтобы мои дети чувствовали, что я был хорошим отцом и дал им возможность идти создавать свою собственную жизнь.

WORDS TO LEARN

 

historically /hɪˈstɒr.ɪ.kəl.i/ — исторически

to flash money — размахивать пачкой денег, блеснуть богатством

gaudy things /ˈɡɔː.di/ — безвкусные, аляповатые вещи

jack up the price — взвинтить цену

outrageous — возмутительный, вопиющий

overwhelmingly — полностью, подавляюще

to come to the conclusion — прийти к выводу

to make a public commitment — взять на себя публичное обязательство

to mitigate the effects — смягчать последствия

offset — компенсация, возмещение

to seize the opportunity —  использовать возможность

to think back with remorse — вспоминать с раскаянием

remorse /rɪˈmɔːs/ — раскаяние

to eliminate /iˈlɪm.ɪ.neɪt/ — устранять, ликвидировать

Снимок экрана 2021-01-04 в 14.56.15.png

"Reading is one of the chief ways that I learn and has been since I was a kid. These days, I also get to visit interesting places, meet with scientists and watch a lot of lectures online. But reading is still the main way that I both learn new things and test my understanding".

Bill Gates @The New York Times

to watch more videos please visit